Управление строительными проектами

Дальше — подробно: из каких этапов состоит проект, кто на каждом принимает решения, как устроен график производства работ и что делать, когда план разошёлся с фактом. По ходу мы будем возвращаться к одной ситуации, в которой проект теряет месяцы без единого виноватого.

На вашем проекте и так все чем-то управляют. Генподрядчик управляет производством работ, проектировщик — выпуском документации, поставщик — отгрузками. Но каждый из них управляет ровно тем, что записано в его договоре. Тем, что лежит между договорами, — стыками, очерёдностью, решениями, деньгами всего проекта — по умолчанию не управляет никто. Управление строительными проектами и есть работа над этим целым.

В Градостроительном кодексе слова «управление проектом» нет. Есть перечень действий, которые совершает застройщик или уполномоченный им технический заказчик:

• заключает договоры на изыскания,
• проектирование и строительство,
• подготавливает задания,
• утверждает проектную документацию,
• подписывает документы для ввода объекта в эксплуатацию — п. 22 ст. 1 ГрК РФ.

Кто такой технический заказчик, какие у него 6 функций и когда без него можно обойтись, мы разобрали в статье «Кто такой технический заказчик».
Здесь — о самой работе: как проект ведут от исходных данных до ввода.

Полезно сразу отделить два соседних понятия.

• Управление проектом — это не программа для планирования: таск-трекеры и диаграммы Ганта учитывают решения, но не принимают их.
• И это не строительный контроль: контроль проверяет соответствие работ проекту, то есть закрывает одну из функций, а не весь контур. Начнём с того, чем в проекте вообще управляют.

Таблица этапов отвечает на вопрос «что происходит». Для управления важнее вопрос «кто решает», и у него есть внятный принцип: решение принимает тот, кто отвечает за его последствия.

Застройщик решает главное: цели проекта, бюджетный потолок, существенные изменения — площадь, назначение, класс объекта. Эти решения нельзя делегировать: платить по ним в любом случае ему. Технический заказчик действует от имени застройщика в пределах переданных функций: готовит и подписывает то, что двигает проект, — задания, договоры, утверждение документации. Проектировщик решает, как выполнить требования задания, и отвечает за проектные решения. Генподрядчик решает, в какой технологии и последовательности вести работы, — в рамках проекта и договора.

Опасная зона — решения, у которых нет названного хозяина. Они достаются тому, кто ближе к площадке, и принимаются из его интересов. Если состав рабочей документации не зафиксирован, его определит исполнитель. Если сроки ваших согласований нигде не записаны, они не существуют для графика — хотя для стройки существуют, и ещё как.

Правило из этого следует простое: открытый вопрос без хозяина и срока для управления не существует. Его никто не решает. Список таких вопросов — такой же рабочий документ, как график. О самом графике — дальше, потому что это первый документ, в котором проект виден целиком.

Первое, что вы попросите у генподрядчика после подписания договора, — график. График производства работ в строительстве — это календарный план: перечень работ с объёмами, их последовательность, сроки начала и окончания каждой, потребность в ресурсах. Составляет его подрядчик — технология и ресурсы в его руках. Заказчик и технический заказчик график согласуют и по нему контролируют ход работ.

На практике график живёт на 3 уровнях.

• Укрупнённый директивный график заказчика задаёт вехи: экспертиза, разрешение, каркас, тепловой контур, ввод.
• График производства работ генподрядчика раскладывает вехи до видов работ.
• Недельно-суточные задания переводят его в план конкретных бригад.

Теперь главное, о чём редко пишут: юридическая сила графика. В Гражданском кодексе обязательны только 2 срока договора подряда — начальный и конечный. Про этапы ст. 708 ГК РФ говорит иначе: «по согласованию между сторонами в договоре могут быть предусмотрены также сроки завершения отдельных этапов работы (промежуточные сроки)». Обратите внимание на разницу глаголов: начальный и конечный сроки «указываются», промежуточные — «могут быть предусмотрены». Пока этапные сроки не внесены в договор — обычно именно графиком-приложением, — юридически их не существует: спросить за сорванную веху не с чего, ответственность наступит лишь по начальному и конечному срокам. Для управления это поздно.

Та же статья добавляет второе правило: сроки меняются «в случаях и в порядке, предусмотренных договором». То есть и порядок актуализации графика стороны должны написать сами — закон готового механизма не даёт. Практический вывод: статус графика фиксируется в договоре — что он приложение, как вносятся изменения и какая ревизия считается действующей.

Первый же месячный отчёт покажет расхождение графика с фактом, и это не признак плохого подрядчика. График составляется на допущениях: исходные данные полны, технические условия придут в заявленный срок, поставки приедут по спецификации, ваши согласования займут неделю. Часть допущений не сбывается. Вопрос только в том, какая.

Для распределительного центра из примера это объясняет масштаб потерь. 6 недель ожидания решения о панелях стояли на критическом пути: узлы держали документацию, документация — монтаж каркаса, каркас — всё остальное. Задержись на те же 6 недель, например, благоустройство площадки — никто бы и не заметил. Отсюда рабочий вопрос управляющего к каждой задержке: она на критическом пути или нет? Ответ определяет, тратить ли на неё деньги и внимание.

Расхождение плана и факта — рабочий режим проекта. Управление сроками — это видеть расхождения рано, пересчитывать критический путь и принимать решения, пока они стоят дёшево.

Срок проекта понадобится вам раньше, чем появится генподрядчик со своим графиком: под кредит, под договор аренды, под план производства. Считают его 2 способами, и путать их опасно.

Директивный срок идёт от нужной даты назад: запуск в декабре, значит стройка должна начаться в марте. Расчётный срок идёт от технологии вперёд: последовательность процедур и работ, длительность каждой, нахлёсты там, где работы можно вести параллельно. Директивный срок без расчётной проверки – это желание, оформленное как план. Если расчёт показывает, что к декабрю цепочка не собирается, лучше узнать это до кредитного договора, а не на девятом месяце стройки.

У расчёта есть ловушка, в которую попадают даже аккуратные команды: сложить нормативные сроки процедур и назвать сумму сроком проекта. Так не работает. Нормативный срок – это срок рассмотрения при полном комплекте документов, минимум, а не обещание. А между процедурами лежит то, что нормами не нормировано: подготовка комплектов, ответы на замечания экспертизы, тендеры и – самое недооценённое – ваши собственные решения. Время на решения заказчика закладывается в график отдельной строкой, иначе оно будет потрачено всё равно, но уже за счёт стройки.

И последнее: срок задаётся технологической цепочкой, а не площадью. 12 000 м² сами по себе не говорят ничего – решают конструктив, инженерные системы, сроки изготовления и поставки оборудования. Когда кандидат в подрядчики называет срок по одной цифре площади, он называет его без расчёта.

Качество кажется темой лабораторий и актов, пока не свяжется со сроками и деньгами. Связь прямая. По ч. 2 ст. 53 ГрК РФ строительный контроль ведёт подрядчик, а при строительстве по договору подряда – также застройщик или технический заказчик. Это 2 разных контроля с разными субъектами, и идут они одновременно.

Для управления проектом контроль заказчика – это прежде всего источник независимых данных. Без него единственным источником сведений о ходе и качестве работ остаётся сам подрядчик, и месячный отчёт превращается в его рассказ о себе. С ним у вас есть вторая картина: что предъявлено, что принято, что возвращено на доработку и почему.

Со сроками контроль связан жёстче, чем кажется. Работы, которые нельзя проверить после выполнения следующих, принимаются совместно – пока освидетельствование не проведено, следующие работы не начинаются. Значит, дисциплина приёмки прямо сидит в графике: непринятая захватка останавливает фронт. А переделка – самая дорогая форма отставания: за неё платят дважды, временем и деньгами.

Как устроен сам контроль – входной, операционный, приёмочный, с какими документами и по какому порядку – тема отдельная и большая. Для управления проектом важно одно: результаты контроля должны попадать в отчётность и в решения, а не оседать в журналах.

На стройке дорога не только у бетона – у бумаги тоже есть маршрут, и это участок графика, только невидимый. Неподписанный акт останавливает оплату. Остановленная оплата тормозит закупку. Несостоявшаяся закупка сдвигает работы. Цепочка отрабатывает за недели, и в отчёте она будет выглядеть как «отставание по монтажу», хотя началась с документа, пролежавшего в чьей-то почте.

Часть документооборота задана законом. Если объект попадает под государственный строительный надзор, до начала работ в надзорный орган направляется извещение, к которому прилагаются 5 позиций – в их числе проектная документация и общий и специальные журналы учёта работ (ч. 5 ст. 52 ГрК РФ). Замечания застройщика и технического заказчика оформляются в письменной форме – так требует ч. 7 ст. 53 ГрК РФ. Исполнительная документация копится по ходу работ: акт, не оформленный в день приёмки, через месяц требует восстанавливать события, а к вводу такие долги превращаются в отдельный проект.

Организационная часть – за вами. У каждого типа документа должен быть маршрут: кто готовит, кто проверяет, кто подписывает и сколько дней это занимает. Единая среда общих данных решает вопрос, который иначе съедает часы каждую неделю: какая ревизия документа действующая. Когда история версий хранится в одной системе, ответ единственный. Когда документация ходит почтой – ответов столько же, сколько участников переписки.

Допустим, худшее случилось: отставание 2 месяца, и его уже не спрятать. Порядок действий отработан, и начинается он не с поиска виноватых.

Если доверия к данным подрядчика уже нет, картину восстанавливают внешним взглядом — строительным аудитом: обследование строящегося объекта, заключение о фактическом состоянии и рекомендациях, затем контроль устранения. По данным компании, так был устроен аудит на производственном комплексе в Тутаеве в 2024 году: комплексное обследование, заключение с рекомендациями по устранению обнаруженных недостатков и контроль их устранения.

Всё перечисленное – график, бюджет, изменения, контроль, документы, отчёты – ежедневная работа, у которой должен быть хозяин. Вариантов его найти три, и выбор зависит от того, сколько в компании стройки.

Когда проекты идут потоком, содержать собственную службу заказчика логично: компетенция накапливается внутри. Когда стройка разовая, а бизнес непрофильный, функции передают техническому заказчику – он действует от имени застройщика в объёме, который вы определяете договором. Что сравнивать при выборе между штатом и внешней службой – загрузку после проекта, области СРО, роли по стадиям, – мы разобрали в статье о техническом заказчике.

Есть и промежуточный формат, о котором пишут редко: пакетное управление строительством. Проект в целом остаётся у вас, а управление отдельным пакетом работ — например, инженерными системами — передаётся специализированной команде.
По данным ОМНИКС ГРУПП, ориентировочный состав такой команды на один пакет — 4 человека:

• менеджер проекта
• планер
• координатор
• инженер

при увеличении числа пакетов состав растёт. Пакетная команда ведёт локальные графики производства работ и поставок, графики финансирования, контроль обязательств по договорам пакета, увязку со смежными подрядчиками и карту рисков.

Формат выбора при этом один и тот же: вопрос в том, закрыты ли роли, а не в том, свой управляющий или внешний. План, деньги, координация, инженерная экспертиза — если какая-то из этих функций в проекте не принадлежит никому, она не выполняется, кто бы ни значился руководителем.

ОМНИКС ГРУПП выполняет функции технического заказчика на промышленных объектах, складах и дата-центрах. Состав услуги разложен на 11 позиций, и управленческий контур в нём назван прямо: разработка стратегии реализации проекта, графики проектирования и строительства, тендеры, мониторинг и отчётность, управление рисками и изменениями. Планер и инженер-сметчик входят в команду проекта, поэтому график и бюджет ведутся одними руками с тендерами и договорами – стык «срок против денег» не достаётся никому третьему.

Документооборот проекта строится в среде общих данных, под неё в команде выделена отдельная роль администратора СОД. История решений и версий документации накапливается по ходу проекта, а не восстанавливается к вводу. Запросы на изменения проходят один маршрут: оценка влияния на срок и бюджет – до решения, фиксация в графике – после.

Подрядчика мы не подменяем: строит генподрядная организация, технический заказчик заказывает, координирует, контролирует и принимает от имени застройщика. Управление можно взять и не целиком: пакетное управление отдельными видами работ заказывается самостоятельно, без передачи всех функций. По данным компании, на дата-центре в Москве в 2024 году компания вела контроль сроков, управление качеством и строительно-монтажными работами и сопровождала итоговую приёмку объекта.

Ситуация из начала статьи – собирательная, но узнаваемая: 2 месяца распределительного центра потерялись на стыке между договорами, а не на площадке. Вопрос заказчика незаметно держал критический путь. Управление проектом – работа ровно над такими стыками, и заводить её нужно до того, как стык случился.

Если вы выбираете, кому эту работу поручить, задайте кандидату 2 вопроса:

• как у него устроен порядок управления изменениями
• как выглядит месячный отчёт с действующего объекта.

По двум документам видно, управляют там проектом или ведут хронику событий.

Мы прекрасно понимаем, что каждый проект уникален. Поэтому в работе применяем следующие принципы:

Расскажите, что планируете построить, в каком регионе и на какой стадии находится проект. Определим, чем можем быть полезны и с чего начать.